Il Mentoring come metodologia organizzata e di sviluppo organizzativo[1]
A cura di Matteo Perchiazzi SIM – Scuola Italiana di Mentoring.
Diamo una breve definizione del Mentoring organizzato rispetto a quello informale
Il Mentoring naturale o informale all’interno delle organizzazioni “accade” naturalmente tra colleghi più anziani e colleghi più giovani. Questo fa parte dei processi di socializzazione al lavoro che sono insiti nell’inserimento di una persona all’interno di un ruolo o all’interno di un ufficio o reparto.
Sebbene questo sia auspicabile (cfr. anche articolo sulle “specializzazioni”), rientra più nel naturale processo di “Networking” che un lavoratore deve sviluppare in qualsiasi contesto lavorativo. Ma questo chiaramente non è l’applicazione del Mentoring come metodologia sistematica per lo sviluppo delle risorse umane.
Il Mentoring organizzato è quando si seguono dei passi e degli step precisi. Quelli step passano dalla selezione ed individuazione dei Target Group di riferimento dei Mentor e dei Mentee, a seconda degli obiettivi specifici del progetto di Mentoring. I Mentor sono formati e sono messi in contatto con i Mentee in modo da facilitarne la scelta. Loro sono seguiti da delle figure che si chiamano Tutor di Progetti di Mentoring che effettuano la Supervisione. Infine i risultati vengono monitorati. Non solo l´apprendimento delle coppie, ma anche dell’apprendimento organizzativo in generale.
Quindi da qui si evince che il Mentoring come metodologia ha due accezioni:
- organizzata;
- organizzativa.
Organizzata, perché deve seguire degli step precisi, che seguono i cosiddetti standard internazionali di qualità ISMCP (International Standard Mentoring and Coaching Program).
Organizzativa, perché si riferisce ad un “contesto” di una organizzazione pubblica o privata, profit o no profit.
“Contesto” è “conditio sine qua non” per esercitare il cosiddetto “role modeling” da parte dei Mentor.
Quando conviene applicare il Mentoring come metodologia all’interno di una organizzazione?
Ci sono molti temi che il Mentoring all’interno di una organizzazione può riuscire a gestire ed in cui può essere applicato con successo:
- Talent management e difficoltà di Recruiting di ruoli chiave
- Trasmissione Vision, Mission, Valori su key roles a cascata
- Comportamenti su modelli manageriali e Leadership
- Ricambio di ruolo e trasmissione competenze di ruolo
- Ricambio manageriale
- Temi di diversity managment
- Scarsa Retention?
- Senso di appartenenza
- Comunicazione organizzativa
- Valorizzazione competenze interne
Conviene utilizzare il Mentoring quando c’è una massa critica di Target Group che presentano gli stessi bisogni, altrimenti può anche essere opportuno considerare l’utilizzo di altre metodologie.
Quali sono i passi per progettare un progetto di Mentoring
- Progettazione obiettivi del progetto di Mentoring (bisogno organizzativo)
- Selezione e reclutamento dei Mentor / Mentee
- Il ruolo del capo del Mentor, HR, stakeholders
- La formazione dei Mentor e dei Mentee
- Progettazione del materiale di supporto
- Kit per gestione programmi di Mentoring
- Kit per gestione rapporto one to one di Mentoring
- Il Matching
- Il rapporto one to one di Mentoring (Mentor – Mentee)
- L’assistenza in itinere dei Mentor e dei Mentee
- La valutazione (ex ante, in itinere ed ex post)
Due esempi di aziende: quali i vantaggi?
Dopo aver progettato e gestito nel modo descritto sopra, mi fa piacere riportare i risultati in breve di due aziende in cui la Scuola Italiana di Mentoring ha avuto la possibilità di operare. Sono Human Company e la Tecnosistemi.
Riportiamo queste due realtà perché sono degli esempi tipici, direi da manuale delle applicazioni del Mentoring in azienda.
Human Company
In Human Company, gli obiettivi sono stati quelli di
- Sperimentare il Mentoring come metodologia innovativa di empowerment e formazione «one to one»
- Sperimentare un sistema di talent management per gli alti potenziali e futuri dirigenti
Durata del progetto 1 anno.
Gli Outcome del progetto sono stati:
- Anticipazione contenuti ‘identità’ e valori del nuovo marchio e del «rebranding»
- Miglioramento di:
- Comunicazione organizzativa
- Sistemi di trasmissione mission vision valori e modello manageriale
- Sistema di creazione e di sviluppo di professionalità interne
- Senso di appartenenza
TT - Tecnosistemi
In Tecnosistemi, gli obiettivi sono stati:
- Sperimentare il Mentoring come metodologia innovativa di empowerment e formazione «one to one»
- Ricambio della dirigenza e i nuovi assunti e/o tirocinanti
Durata progetto due anni.
Gli obiettivi di sviluppo organizzativo sono stati quelli di:
- dotare i responsabili di funzione di strumenti più sistematici nella gestione dei collaboratori, oltre che di fornirli di competenze soft, in aggiunta al normale buon senso per la comunicazione con i collaboratori;
- ottimizzare la ricerca del personale più giovane (talent scouting), in modo tale da non disperdere energie per la formazione, per fidelizzarlo, per offrirgli percorsi di carriera stimolanti, al fine di non perderlo per altre aziende ‘più appetibili’, come ad esempio i partner stessi della Tecnosistemi.
Gli Outcome del progetto sono stati:
- Contenuti emersi durante il rapporto
- Autonomia / integrazione nel reparto/ azienda
- Acquisizione consapevolezza di sé
- Acquisizione / consolidamento competenze
- Progettazione percorso di sviluppo personale
Le Chiavi per il successo
Un semplice ed efficace grafico elaborato da Liana Astrologo (BeMy Mentor), evidenzia, al di la delle singole specializzazioni, 3 pilastri entro cui le competenze degli esperti di Mentoring debbano muoversi:
- Conoscenze scientifiche
- Tecnologia
- Esperienza pratica
Come si vede dal grafico, all’interno di questi 3 pilastri è facile trovare alcune tematiche e competenze necessarie per la gestione della qualità dei progetti di Mentoring.
Queste tematiche sono relative alla:
- Psicologia
- Neuroscienze
- Formazione
- Project Design
- Project Management
- Tecniche di valutazione qualitativa e quantitativa e KPI.
Per finire
Il mentoring organizzato come metodologia è diventato una scienza, e non si può improvvisare, altrimenti si rischia di semplificare il concetto e di sottoutilizzare una risorsa potenziale che sta dentro le organizzazioni.
[1] Il presente documento è soggetto a copertura dei diritti del marchio SIM, marchio depositato e registrato attraverso la SIB (Società Italiana Brevetti).