Il problema del ricambio generazionale delle Piccole e Medie Imprese e come il Mentoring può essere d’aiuto[1]
A cura di D. Poli, SIM – Scuola Italiana di Mentoring
La domanda
Un imprenditore ci rivolge questa domanda: ho deciso di passare il “testimone” o “le redini aziendali” della mia impresa familiare ai miei figli o ai miei nipoti, cosa posso fare per intraprendere questo percorso in modo corretto? Dato che sappiamo bene quali sono i problemi, ho sentito parlare della figura del Mentore e, in che modo potrebbe aiutarci?
“Non sempre ciò che viene dopo è progresso” scriveva Manzoni più di un secolo e mezzo fa e questo lo sanno bene gli imprenditori quando decidono di passare il testimone ai figli o ai nipoti.
Perché è così difficile per il giovane proseguire con successo l’attività aziendale avviata dal padre o dal nonno?
Il passaggio generazionale non è un’epidemia!
Cosa manca al nuovo candidato imprenditore in questo passaggio che potrebbe provocare l’insuccesso dell’azienda nell’arco di pochi anni?
In Italia si sta parlando della metodologia del Mentoring e dell’executive mentor. Ebbene il Mentoring può essere uno strumento che può aiutare nella gestione del delicato momento del passaggio generazionale; ma è bene chiarire che questa figura professionale entra in gioco per far convivere il socio fondatore, la nuova generazione di soci e i manager vecchi e nuovi dell’impresa, solo a determinate condizioni e con determinate caratteristiche.
Gli ostacoli del passaggio generazionale sono rappresentati dal linguaggio differente, dai diversi strumenti utilizzati e dall’apprendere il ruolo professionale degli uni rispetto agli altri. Molto spesso infatti l’ingresso in azienda, di un soggetto terzo non della famiglia, può essere rigettato od ostacolato dal socio fondatore.
Se si parla di “executive mentor” si deve parlare di una figura che, oltre che essere formata sul Mentoring, deve essere o essere stato un imprenditore, altrimenti verrebbe meno il principio cardine del role modeling. Se questa figura possiede questi requisiti e queste competenze, allora può efficacemente svolgere un ruolo di mediazione e intermediazione, gestendo la relazione di Mentorship.
Infatti, questa viene visto dalle due parti come un soggetto terzo, neutro, con una professionalità senior e che ha accumulato abbastanza esperienza per poter guidare la società nel momento del cambiamento, ma che anche questo l’abbia vissuta in prima persona come imprenditore.
Il socio fondatore di un’impresa non chiede, quasi mai, l’intervento di un soggetto terzo di propria spontanea volontà poiché la consapevolezza è una condizione che subentra sempre in un secondo momento, quando si mette l’imprenditore davanti all’evidenza dei fatti.
Molto spesso, infatti, le imprese di piccole e medie dimensioni non hanno al loro interno gli assetti organizzativi adeguati per gestire questo cambiamento. Si può sviluppare un problema legato alle deleghe dato che il socio fondatore non sa (o non vuole) iniziare a delegare compiti ad altri soggetti, estranei alla famiglia e per questo capita spesso di vedere che l’imprenditore cerca di far partecipare alla gestione aziendale, per quanto possibile, i membri della famiglia. L’inserimento in azienda di persona spesso molto vicine alla figura dell’imprenditore porta inevitabilmente ad un cambiamento della gestione aziendale che richiede di essere gestito, anche perché si troveranno a convivere il socio fondatore, i nuovi amministratori (consiglieri) e i manager vecchi e nuovi.
In molti parlano di executive coach, ma che differenza c’è tra il mentore e l’executive coach?
Molti manager e molti consulenti stanno riponendo la loro attenzione verso la learning organization ovvero il postulato aziendale secondo cui la prima risorsa nell’organizzazione di un’impresa sono le persone.
Tradizionalmente si parla di mentoring quando i dipendenti più anziani assumono il ruolo informale di guida per i più giovani e per i dipendenti nuovi assunti.
Se pensiamo all'executive coach che può aiutare ad apprendere alcune abilità, l’executive mentore si concentra invece sull'impartire saggezza nell'uso della capacità e una maggiore padronanza della funzione di leadership e gestione in un momento di transizione generazionale.
L’executive mentore si occupa di questioni come:
- soddisfazione professionale
- sviluppo professionale
- transizioni critiche della vita professionale
- crescita personale
- presenza esecutiva
Un mentore serve anche come amico critico e cassa di risonanza, ascoltatore di supporto, guida e allenatore. Rispetto a un executive coach, un mentore può offrire l’esperienza e il role model di chi è (stato) imprenditore. Poiché il suo campo di applicazione è notevolmente più ampio dell'executive coaching, una relazione di mentoring dura tipicamente almeno nove o dieci mesi, a volte durano fino a due o tre anni. Inoltre, una volta che una relazione di mentoring formale ha fatto il suo corso, molte persone scelgono di effettuare incontri di "follow up".
[1] Il presente documento è soggetto a copertura dei diritti del marchio SIM, marchio depositato e registrato attraverso la SIB (Società Italiana Brevetti).